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La conduite du changement

La conduite du changement

Au cours de la vie d’une entreprise, il est inévitable de devoir traverser de nombreux changements. En effet, ils sont nécessaires lorsqu’il s’agit de mettre en place de nouveaux projets, porteurs de croissance à moyen et long terme. Ils peuvent être dû à :

  • De nouvelles technologies à implémenter
  • De nouveaux cadres légaux
  • La mise en place de nouveaux processus
  • L’externalisation de certaines activités

 

Ces changements vont impliquer dans l’entreprise des modifications de l’organisation générale et donc des bouleversements au niveau des habitudes de toute personne de l’Enterprise en lien avec ce changement. Une erreur courante est de prendre en compte seulement les aspects techniques du changement et d’oublier ceux en lien avec l’humain. La conduite du changement permet de remédier à cela.

 

Quelle est la problématique du changement ?

Lors d’un changement, l’organisation de l’Entreprise passe par une phase de transition. Les processus doivent être repensés, ce qui implique souvent que les collaborateurs associés au changement doivent « réapprendre ». Le changement fait peur à l’humain, qu’il fasse partie de la vie professionnelle ou de la vie personnelle. En effet, il correspond généralement à une phase de déconstruction des acquis puis d’apprentissage de nouvelles méthodes. Le collaborateur a donc l’impression de perdre de son efficacité puisqu’il prend maintenant plus de temps à réaliser des tâches qui lui prenaient moins de temps par le passé. Ce sentiment d’être moins productif va alors se cumuler à la peur que ses efforts ne soient pas reconnus. Le collaborateur a en fait peur de perdre une situation qu’il a parfois mis du temps à acquérir en s’imaginant qu’il est en train de « déconstruire » son investissement passé. Le changement correspond aussi à une perte de confort pour celui qui y est confronté.

 

L’aspect humain du changement

À la fin des années 1970, deux psychologues, James O. Prochaska et Carlo C. DiClemente, introduisent le modèle transthéorique du changement. Cette théorie suppose que le changement est vécu en 6 étapes par l’Homme.

  1. La pré-intention: Aucune considération sur un possible changement n’est faite.
  2. L’intention: Considération encore hésitante d’un possible changement.
  3. La préparation: Résolution à changer.
  4. L’action: Les changements sont engagés.
  5. Le maintien: Phase de consolidation, ici la personne risque de « rechuter », c’est-à-dire, faire marche arrière et refuser le changement.
  6. La résolution : Dans cette phase, la personne est finalement satisfaite d’avoir effectué le changement, plus aucun doute n’est ressenti. Elle ne risque plus de « rechuter »

 

Possible

 

Comment réaliser une conduite du changement ?

La conduite doit se faire tout au long du changement, c’est-à-dire avant, pendant et après ce dernier. Avant sa mise en œuvre, il faut préparer les équipes qui seront concernées. Cela consiste à mettre en place une stratégie de communication efficace.

Il faut prévenir les collaborateurs, et leurs expliquer au maximum pourquoi ce changement doit avoir lieu. Quel sera le cadre du changement ? Qui sera impacté ? Combien de temps cela va-t-il durer ? Quels en seront les avantages ? L’idée est de faire adhérer les équipes à ce changement futur, en insistant sur l’intérêt qu’il aura. Chacun doit se sentir inclus avec le sentiment que son avis est pris en compte.

Ensuite, il est important de former les équipes à propos de ce changement. En effet, à quoi bon mettre en place une nouvelle organisation si on ne l’explique pas ?

Il faut donner aux collaborateurs toutes les clés des bonnes pratiques  associées de ce changement. Ainsi, ils pourront regagner le sentiment de maîtrise des tâches qu’ils doivent accomplir.

Finalement, l’accompagnement ne doit en aucun cas être négligé. Afin qu’un changement soit mené à bien, il est impératif que les équipes qui seront impactées ne soient pas réfractaires. Pour cela, il faut s’assurer que les collaborateurs partagent un sentiment de nécessité du changement.

Le leader du changement doit identifier la socio-dynamique, en déterminant les collaborateurs « passifs », les « engagés », et les « opposants ». Grâce à cette méthode, il pourra instaurer une dynamique d’équipe positive en incitant les engagés à faire valoir leurs arguments. Une bonne cohésion d’équipe permettra à la fois un soutien entre les collaborateurs face au changement, une entraide lors de la mise en place, mais aussi simplement un élan positif.

Pour résumer, lors de la mise en place d’un changement dans une Entreprise, il faut veiller à prendre en compte la dimension humaine. Les 3 leviers pour un changement réussi sont la « communication », la « formation » et la « cohésion d’équipe ».

Prodecys a construit une offre facilitant la conduite du changement qui donne du sens à celui-ci en mettant de la cohérence entre les processus (notre expertise gestion de projet), la formation des équipes (avec notre organisme de formation certifié en gestion de projet), et l’accompagnement dans la mise en place d’outil pour supporter vos processus.

 

Besoin de coaching ou d’accompagnement pour mener un changement organisationnel de gestion de projet? Vous pouvez nous contacter.

 

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A cette époque on ne parle pas encore de méthode agile mais les préceptes sont établis. C’est dans les années 90, sous l’impulsion de Jeff Sutherland et de l’élaboration de la méthode qu’il baptise Scrum, que l’on commence à parler de méthode agile.
C’est une dizaine d’années plus tard, en 2001, que le Manifeste Agile donne ses lettres de noblesse aux méthodes agiles en édictant les 4 valeurs et les 12 principes qui les régissent.
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Le projet fait partie inhérente de la vie de l’Entreprise. Il contribue fortement à son développement s’il est aligné à la stratégie de l’entreprise et s’il est correctement mené. Le réaliser, c’est fixer des objectifs précis qui seront mesurés en termes de réalisations tout au long de son déroulement. Mais comment mesurer le succès d’un projet ? Sa réussite se limite-t-elle à l’atteinte de ses objectifs ?
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Si vous avez lu notre article « Culture projet kezaco ? », vous aurez compris qu’il existe un lien entre culture projet et culture d’entreprise. Il ne reste plus qu’un pas à faire pour établir le lien entre culture projet et stratégie d’entreprise.
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Gouvernance Projet : Le Stage and Gate pour quoi faire ?

Comme beaucoup d’organisations vos projets prennent du retard, subissent des changements de dernière minute, ne sont pas toujours alignés avec la stratégie de l’entreprise ou l’attente du client ? 

Tout projet, qu’il s’agisse d’innovation produit ou pas, répond au moment de son lancement à un besoin stratégique et financier de l’entreprise. Le gestionnaire de projet va rencontrer différents aléas internes et externes à votre organisation qui vont impacter vos projets. 

Votre projet vous coûte cher, mais allez-vous avoir le retour sur investissement attendu ?
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Comment évaluer la maturité de la gestion de projets dans son organisation?

La gestion de projets regroupe un nombre important d’activités telles que la sélection des idées et des opportunités à intégrer dans votre liste de projets à mener.
On y trouve également l’arbitrage des projets qui est de la responsabilité du management de portefeuille de projets et recommande la direction à suivre pour les projets à lancer, arrêter ou mettre en suspens.
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Comprendre les concepts de la gestion des ressources

Dans un projet, la gestion des ressources est complexe et critique par ses interconnexions avec l’ensemble des domaines de la gestion de projet (périmètre, plan projet, coût, qualité, communication, risques et contrats) et par ses aspects humains.
Les ressources peuvent être humaines, matérielles ou financières. Elles englobent les compétences, les savoirs, la technologie. Parce qu’elles sont limitées, gérer les ressources de façon optimale est essentiel pour atteindre les objectifs fixés et répondre aux impératifs de qualité, coûts et délais.
Visual Management 2

Le Visual Management au service de la gestion de projet

Inspiré de la méthode Lean inventée par Toyota dans les années 1980, le Visual Management a été récupéré par les méthodes “Agile”.
Outil d’anticipation, le Visual Management est le complément indispensable des outils PPM (Portfolio and Project Management). Le premier dédié au pilotage opérationnel, les seconds au pilotage stratégique du portefeuille de projets.

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