Les étapes d’un processus efficace de conduite du changement

Les défis de la conduite du changement

Lors d’un changement, l’organisation de l’Entreprise passe par une phase de transition. Les processus doivent être repensés, ce qui implique souvent que les collaborateurs associés au changement doivent « réapprendre ». Le changement fait peur à l’humain, qu’il fasse partie de la vie professionnelle ou de la vie personnelle. En effet, il correspond généralement à une phase de déconstruction des acquis puis d’apprentissage de nouvelles méthodes. Le collaborateur a donc l’impression de perdre de son efficacité puisqu’il prend maintenant plus de temps à réaliser des tâches qui lui prenaient moins de temps par le passé. Ce sentiment d’être moins productif va alors se cumuler à la peur que ses efforts ne soient pas reconnus. Le collaborateur a en fait peur de perdre une situation qu’il a parfois mis du temps à acquérir en s’imaginant qu’il est en train de « déconstruire » son investissement passé. Le changement correspond aussi à une perte de confort pour celui qui y est confronté.

Etape 1 : Analyser le changement

Analyser les impacts

Avant de réfléchir à la mise en œuvre du changement, il est nécessaire d’analyser son impact pour définir son périmètre. Chez Prodecys, nous avons défini 4 types d’impacts :

• Les outils: quels impacts le changement va avoir sur les outils actuels ?
• Les compétences: quels impacts le changement va avoir sur le rôle, les responsabilités et les compétences des collaborateurs ?
• Les processus: quels impacts le changement va avoir sur les processus actuels ?
• La culture: quels impacts le changement va avoir sur les façons de travailler ?

Ici, on ne fait qu’analyser, pour évaluer où est-ce que le changement a le plus d’impact pour diriger nos efforts.

Analyser les forces et les freins

Comme nous l’avons dit au début de l’article, dans un changement un de vos défis est de limiter les résistances. C’est pour cela, qu’analyser les forces va vous permettre de vous appuyer sur certains éléments pour contrer les freins.

Pour analyser les forces et les freins d’un changement, vous pouvez procéder à une évaluation complète de l’environnement interne et externe de l’organisation. Cette évaluation permettra d’identifier les facteurs qui vont favoriser ou entraver la réussite du changement.

• Les forces : il peut s’agir de facteurs internes comme l’implication de la direction, les moyens à dispositions pour le conduire le changement. Les forces peuvent également être externes, comme une levée de fonds à venir, les tendances technologiques. Il est important de prendre en compte ces forces pour renforcer la légitimité du changement et mobiliser les parties prenantes.
• Les freins : il peut s’agir de facteurs internes comme le manque de compétences ou de ressources, un manque de disponibilité. Les freins peuvent également être externes, comme les réglementations en vigueur, les évolutions économiques. Il est important de prendre en compte ces freins pour anticiper les résistances et mettre en place des actions pour les surmonter.

Une fois les forces et les freins identifiés, il est important d’évaluer le rapport de force entre les deux. Si les freins sont plus nombreux ou plus importants que les forces, le changement risque d’être très difficile à mettre en œuvre et peut même s’avérer non viable. Dans ce cas, il est important de réévaluer la pertinence du changement et d’envisager des alternatives. Si les forces sont plus nombreuses ou plus importantes que les freins, le changement a plus de chances de réussir, mais il est important de continuer à surveiller les freins pour anticiper les résistances et les surmonter.

Etape 2 : Planifier le changement

Cette étape consiste à définir le plan d’action à mettre en œuvre. Pour cela, vous pouvez vous appuyer sur un des modèles connus de gestion du changement, il en existe 7 : le modèle de Lewin, le modèle ADKAR, la courbe du changement de Kubler-Ross, le modèle 7s de McKinsey, la roue de Deming, le modèle transitionnel de Bridges.

Chez Prodecys, nous utilisons le modèle des 8 étapes de John Kotter :

1. Créer un sentiment d’urgence

C’est le déclencheur de votre changement. Il faut poser les preuves tangibles qui font que le changement est nécessaire.

Dans son ouvrage Our Iceberg is Melting (Alerte sur la banquise). Le manchot Fred découvre que l’iceberg sur lequel vit sa colonie est en train de fondre. Il s’entretien avec Alice qui va incarner le leader du changement. Elle use de son pouvoir de conviction et d’arguments tangibles pour convaincre la colonie de la nécessité de déménager. Les explications fonctionnent, chacun prend conscience que le risque est réel et que ses conséquences sont désastreuses : l’urgence est déclenchée.

2. Créer la coalition

Il faudra s’entourer d’alliés et monter l’équipe qui va prendre le leadership pour piloter le changement.

Dans Our Iceberg is Melting, Louis prend le relais d’Alice, c’est le second leader. Il créer la coalition en réunissant cinq autres manchots. Louis est expérimenté et respecté, Alice est tenace et altruiste, Chouchou est aimé de tous, Fred est créatif et curieux, Jordan est volontaire et capable de résoudre tous types de problèmes.

3. Définir la vision et la stratégie

Pour réduire l’incertitude du changement, nous devons définir quel est notre futur. Toujours en apportant des preuves tangibles et des exemples pour l’imaginer.

Dans Our Iceberg is Melting, la coalition explore l’environnement jusqu’à découvrir l’existence d’un mode de vie nomade. Les manchots se projettent dans ce nouveau mode de vie et apprennent son fonctionnement.

4. Communiquer la vision

Une fois qu’on a posé le cadre et définis nos preuves dans les étapes 1, 2 et 3, il est temps de communiquer aux personnes impactées par le changement. L’objectif final doit être connu de tous pour favoriser la réussite du projet de transformation.

Les manchots se font passer le message via une présentation de diapositives. Pour renforcer l’impact de leur communication et ils créent des slogans qu’ils impriment sur des affiches.

5. Responsabiliser les collaborateurs

En attribuant un rôle et des actions, chacun se sent impliqué et acteur du changement. Il va falloir définir comment les impliquer et quelles tâches seront déléguées.

La responsabilisation des manchots passe par l’instauration de la « Journée d’hommage à nos héros » et de la création du droit à la parole pour tous. C’est comme ça que le groupe discute collectivement des meilleures tactiques avant de partir à la recherche d’un nouvel iceberg, chaque manchot est motivé par la promesse d’une médaille.

6. Générer des résultats à court terme

Si la victoire n’est que la fin du projet, les collaborateurs vont perdre patience et seront démotivés. Alors que si l’on célèbre des objectifs intermédiaires, on maintien la motivation des collaborateurs, prouvant que leur implication est utile.

Pour les manchots, fixer la date du déménagement vers la nouvelle banquise est une première petite victoire ! L’enthousiasme aidant, la dynamique se maintient.

7. Consolider les résultats

Le changement est fait, mais la victoire n’est pas immédiate. C’est sur le moyen terme que l’on va apprécier la réussite du changement.

Les manchots réalisent rapidement que le nouvel iceberg est peu propice à la pêche. Ils doivent alors surmonter cet obstacle en déménageant de nouveau.

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

Un changement ça se pérennise ! La dernière étape est d’intégrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise (processus, revues, etc).

Le chef manchot Louis part à la retraite. Pour le succéder, Alice continue de diriger le mode de vie nomade de la colonie conformément aux pratiques expérimentées auparavant.

Etape 3 : Engager et communiquer

L’engagement et la communication se fait tout au long du changement, c’est-à-dire avant, pendant et après ce dernier. Avant sa mise en œuvre, il faut préparer les équipes qui seront concernées. Cela consiste à mettre en place une stratégie de communication efficace.

Il faut prévenir les collaborateurs, et leurs expliquer au maximum pourquoi ce changement doit avoir lieu. Quel sera le cadre du changement ? Qui sera impacté ? Combien de temps cela va-t-il durer ? Quels en seront les avantages ? L’idée est de faire adhérer les équipes à ce changement futur, en insistant sur l’intérêt qu’il aura. Chacun doit se sentir inclus avec le sentiment que son avis est pris en compte.

Tout d’abord, il est important de définir les messages clés à transmettre. Ces messages doivent être clairs, concis et adaptés aux différents publics cibles. Ils doivent également être cohérents avec les objectifs et les valeurs de l’entreprise. Il faut choisir les canaux de communication les plus appropriés pour diffuser les messages (réunions d’information, intranet, newsletter, etc).

Ensuite, il est important de former les équipes à propos de ce changement. En effet, à quoi bon mettre en place une nouvelle organisation si on ne l’explique pas ?

Il faut donner aux collaborateurs toutes les clés des bonnes pratiques associées de ce changement. Ainsi, ils pourront regagner le sentiment de maîtrise des tâches qu’ils doivent accomplir.

Etape 4 : Mesurer le changement

Mesurer le changement va permettre de suivre l’avancement du projet, d’évaluer son impact et de prendre des décisions pour ajuster la stratégie si nécessaire. Voici quelques bonnes pratiques pour mesurer le changement.

A chaque fois que l’on veut mesurer, nous définissons des KPIs (indicateurs de performance), qui doivent être alignés sur les objectifs du projet pour suivre les progrès réalisés dans la mise en œuvre du changement.

Nous vous recommandons de communiquer régulièrement sur les résultats obtenus. Cette communication permet de maintenir l’engagement des collaborateurs, de renforcer la confiance des parties prenantes et de démontrer la valeur ajoutée du projet.

Afin qu’un changement soit mené à bien, il est impératif que les équipes qui seront impactées ne soient pas réfractaires. Pour cela, il faut s’assurer que les collaborateurs partagent un sentiment de nécessité du changement.

Le leader du changement doit identifier la socio-dynamique, en déterminant les collaborateurs « passifs », les « engagés », et les « opposants ». Grâce à cette méthode, il pourra instaurer une dynamique d’équipe positive en incitant les engagés à faire valoir leurs arguments. Une bonne cohésion d’équipe permettra à la fois un soutien entre les collaborateurs face au changement, une entraide lors de la mise en place, mais aussi simplement un élan positif.

Pour résumer, lors de la mise en place d’un changement dans une Entreprise, il faut veiller à prendre en compte la dimension humaine.

Prodecys vous accompagne dans votre conduite du changement. Une aide extérieure permet généralement de mettre en place un intermédiaire entre le management et les collaborateurs ce qui constitue un véritable soutien.